La ciencia política tiene una respuesta incómoda sobre por qué los CEO prefieren consultores de estrategia a comunicadores: es más fácil creer que controlas el futuro que admitir que no controlas ni siquiera tu narrativa.
En los pasillos alfombrados del poder corporativo, donde se toman decisiones de miles de millones de dólares, existe una paradoja que desafía toda lógica empresarial: mientras las empresas gastan fortunas en consultorías estratégicas, relegan a sus equipos de comunicación a roles decorativos, tratándolos como maquilladores de decisiones ya tomadas en lugar de arquitectos de la estrategia misma. Esta miopía organizacional, que la ciencia política puede explicar con precisión quirúrgica, representa uno de los errores más costosos y persistentes del capitalismo moderno.
La jerarquía invisible del poder corporativo
Max Weber, el sociólogo alemán que definió las bases de la teoría organizacional moderna, estableció en “Economía y Sociedad” (1922) que “el poder es la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relación social, aun contra toda resistencia”. Bajo esta definición, los comunicadores estratégicos deberían ocupar posiciones centrales en el C-level, pues son ellos quienes construyen la capacidad de imponer narrativas. Sin embargo, la realidad es diametralmente opuesta.
Graham Allison, en su obra “Essence of Decision” (1971), propuso tres modelos para entender la toma de decisiones: el modelo del actor racional, el modelo organizacional, y el modelo de política burocrática. La marginación de la comunicación en el C-level puede explicarse precisamente por el tercer modelo: las decisiones no se toman racionalmente sino como resultado de negociaciones y luchas de poder entre actores con diferentes intereses.
Como explica Allison, “donde uno se sienta determina dónde uno se para” (where you sit is where you stand). Los CFOs se sientan cerca del CEO porque controlan los números; los COOs porque controlan las operaciones. ¿Pero quién controla la percepción? El comunicador estratégico, relegado tres escalones abajo en el organigrama, sin voz ni voto cuando se toman las decisiones que después deberá defender. www.sciatfacere.com
La Racionalidad limitada y el espejismo del control
Herbert Simon, premio Nobel de Economía y teórico político, revolucionó nuestra comprensión de la toma de decisiones con su concepto de “racionalidad limitada” (bounded rationality). Simon argumentaba que los tomadores de decisiones no pueden ser completamente racionales porque: (1) tienen información incompleta, (2) tienen capacidad cognitiva limitada, y (3) tienen tiempo limitado para decidir.
Esta racionalidad limitada explica por qué los CEOs sistemáticamente subestiman la importancia de la comunicación estratégica. “Los ejecutivos”, escribió Simon, “no maximizan; satisfacen” (satisficing – un neologismo que combina satisfy y suffice). Buscan soluciones “suficientemente buenas” y, en su limitada perspectiva, la comunicación parece un lujo, no una necesidad.
Charles Lindblom, en “The Science of Muddling Through” (1959), fue aún más lejos con su teoría del incrementalismo. Según Lindblom, las decisiones estratégicas no se toman de forma comprehensiva y racional, sino mediante pequeños ajustes incrementales. Los comunicadores, desde esta perspectiva, son vistos como “ajustadores” post-facto, no como estrategas. Esta percepción errónea tiene consecuencias catastróficas.
El poder del lenguaje en la construcción de realidades
Murray Edelman, en “The Symbolic Uses of Politics” (1964), demostró que “el lenguaje político no describe realidades políticas; las constituye”**. Esta observación, fundamental para entender el poder de la comunicación estratégica, es sistemáticamente ignorada en las salas de juntas corporativas.
Cuando un CEO anuncia una reestructuración sin involucrar a comunicación estratégica desde el inicio, no está simplemente comunicando mal; está cediendo el poder de definir la realidad a otros actores – medios, competidores, activistas. Como argumenta Edelman, “los eventos políticos obtienen su significado no de su impacto objetivo sino de su impacto simbólico”.
Robert Dahl, en “Who Governs?” (1961), definió el poder como la capacidad de A para hacer que B haga algo que B no haría de otra manera. En el contexto corporativo moderno, la comunicación estratégica es precisamente el mecanismo mediante el cual se ejerce este poder: hacer que empleados, inversores, reguladores y consumidores actúen de formas que favorezcan los objetivos corporativos.
La teoría de la agenda y el costo de llegar tarde
John Kingdon, en “Agendas, Alternatives, and Public Policies” (1984), desarrolló el modelo de “múltiples corrientes” (multiple streams) para explicar cómo los temas llegan a la agenda política. Según Kingdon, existen “ventanas de oportunidad” donde confluyen el problema, la política y las políticas. Estas ventanas son breves y quien las aprovecha define la narrativa.
La exclusión de comunicadores del C-level significa que las empresas consistentemente pierden estas ventanas. Cuando Tesla anuncia un nuevo modelo, no solo está lanzando un producto; está definiendo el futuro de la movilidad. Cuando Amazon entra en un nuevo sector, no solo está expandiéndose; está redefiniendo ese sector. Estas empresas entienden que la comunicación no sigue a la estrategia; es la estrategia.
Maxwell McCombs y Donald Shaw, en su teoría del establecimiento de agenda (agenda-setting theory, 1972), demostraron que los medios no nos dicen qué pensar, pero sí sobre qué pensar. Las empresas que relegan la comunicación al sótano corporativo ceden este poder de agenda a otros, frecuentemente a sus competidores o críticos.
El Institucionalismo y la inercia organizacional
James March y Johan Olsen, en “Rediscovering Institutions” (1989), argumentaron que “las organizaciones no son instrumentos neutrales sino que tienen sus propias lógicas institucionales”. Esta perspectiva neo-institucionalista explica por qué, a pesar de la evidencia abrumadora de su importancia, la comunicación estratégica permanece marginada.
Según March y Olsen, las organizaciones operan bajo una “lógica de lo apropiado” más que una “lógica de las consecuencias”. Los CEOs no incluyen comunicadores en el C-level no porque sea racional, sino porque “no es lo que se hace“. Es una profecía autocumplida institucionalizada: la comunicación no está en el C-level porque nunca ha estado, y nunca ha estado porque no está.
Paul DiMaggio y Walter Powell, en “The Iron Cage Revisited” (1983), identificaron tres tipos de isomorfismo institucional: coercitivo, mimético y normativo. El isomorfismo mimético explica por qué las empresas copian estructuras organizacionales obsoletas: si Goldman Sachs no tiene un Chief Communications Officer en su comité ejecutivo, ¿por qué debería tenerlo JP Morgan?
El isomorfismo es un concepto sociológico y organizacional que describe el proceso por el cual las organizaciones, bajo ciertas condiciones, se vuelven progresivamente más similares entre sí en términos de estructura, cultura y prácticas.
Paul DiMaggio y Walter Powell, en su trabajo sobre el nuevo institucionalismo, identificaron tres tipos principales de isomorfismo que impulsan esta homogeneización:
Isomorfismo Coercitivo: Ocurre como resultado de presiones formales o informales ejercidas sobre las organizaciones por otras organizaciones de las que dependen, o por expectativas culturales de la sociedad. Esto incluye la presión gubernamental (leyes, regulaciones) o la presión de socios comerciales (certificaciones).
Isomorfismo Mimético: Surge de la incertidumbre. Cuando las tecnologías, metas o el entorno son ambiguos o cambian rápidamente, las organizaciones tienden a modelarse a partir de otras organizaciones consideradas legítimas o exitosas (como el ejemplo de copiar la estructura de un competidor exitoso como Goldman Sachs).
Isomorfismo Normativo: Emana de la profesionalización. Los profesionales de un campo (ejecutivos, contadores, consultores) se forman en instituciones similares y comparten un cuerpo común de conocimientos, lo que lleva a que introduzcan prácticas y estructuras similares en las organizaciones donde trabajan.
La Economía política de la atención
Michael Lipsky, en “Street-Level Bureaucracy” (1980), argumentó que los burócratas de primera línea son los verdaderos hacedores de políticas porque ellos implementan y, por tanto, definen las políticas en la práctica. En el contexto corporativo, los comunicadores son estos “burócratas de primera línea” – son quienes traducen decisiones abstractas en realidades concretas.
Sin embargo, como señala Anthony Downs en “An Economic Theory of Democracy” (1957), existe una “ignorancia racional” – es racional para los actores permanecer ignorantes sobre temas donde el costo de informarse excede el beneficio esperado. Los CEOs, sobrecargados de información, consideran “racional” ignorar la complejidad comunicacional hasta que es demasiado tarde.
El triángulo de hierro de la incomprensión
Theodore Lowi, en “The End of Liberalism” (1969), describió los “triángulos de hierro” – relaciones estables entre grupos de interés, burocracias y comités del Congreso que excluyen a otros actores. En las corporaciones existe un triángulo similar: CEO-CFO-COO, que sistemáticamente excluye a la función comunicacional.
Este triángulo se auto-refuerza. Como explica Mancur Olson en “The Logic of Collective Action” (1965), los grupos pequeños y concentrados tienen ventajas organizacionales sobre grupos grandes y difusos. El triunvirato ejecutivo tradicional mantiene su poder excluyendo voces que podrían cuestionar su monopolio sobre la toma de decisiones.
La teoría de juegos y el dilema del comunicador
Thomas Schelling, premio Nobel y teórico de juegos, en “The Strategy of Conflict” (1960), demostró que “la capacidad de comprometerse creíblemente puede ser una fuente de poder de negociación”. Los comunicadores estratégicos son precisamente quienes construyen esta credibilidad, pero sin estar en el C-level, no pueden comprometer a la organización.
El resultado es un dilema del prisionero corporativo: la empresa necesita comunicación estratégica para competir, pero la estructura organizacional impide que la comunicación sea verdaderamente estratégica. Como señala Schelling, “la racionalidad de la irracionalidad” significa que a veces es racional parecer irracional – pero sin comunicadores en el C-level, las empresas parecen irracionales sin quererlo.
La Ventana de overton y el precio de la exclusión
Joseph Overton desarrolló el concepto de la “ventana de Overton” – el rango de ideas políticamente aceptables en un momento dado. Los comunicadores estratégicos son los arquitectos de esta ventana, definiendo qué ideas son pensables, radicales o impensables.
Cuando Facebook (Meta) cambió su nombre, no estaba simplemente rebranding; estaba moviendo la ventana de Overton sobre qué es una empresa de tecnología. Sin comunicadores en el C-level, las empresas no pueden mover esta ventana; solo pueden reaccionar cuando otros la mueven.
Steven Lukes, en “Power: A Radical View” (1974), identificó tres dimensiones del poder. La tercera y más sutil es “el poder de prevenir que los conflictos surjan” moldeando preferencias y percepciones. Esta es precisamente la función de la comunicación estratégica – pero requiere estar presente cuando se toman las decisiones, no después.
Steven Lukes, en “Power: A Radical View”, identificó tres dimensiones del poder:
1. Primera dimensión: El poder observable en la toma de decisiones (conflicto abierto).
2. Segunda dimensión: El poder de establecer la agenda (exclusión de ciertos temas).
3. Tercera dimensión (la más sutil): El poder de prevenir que los conflictos surjan, moldeando preferencias y percepciones (influencia ideológica/cultural).
La captura regulatoria inversa
George Stigler, en “The Theory of Economic Regulation” (1971), describió la “captura regulatoria” – cuando las industrias reguladas capturan a sus reguladores. En el contexto corporativo moderno, www.sciatfacere.com
existe una “captura regulatoria inversa”: las empresas son capturadas por sus propias estructuras organizacionales obsoletas.
Como argumenta James Q. Wilson en “Bureaucracy” (1989), “las organizaciones persisten en comportamientos disfuncionales porque los costos del cambio son inmediatos y ciertos, mientras que los beneficios son distantes e inciertos”. Incluir comunicación en el C-level requiere redistribuir poder, algo que los actuales detentadores resisten ferozmente.
El nuevo institucionalismo histórico
Paul Pierson, en “Politics in Time” (2004), argumenta que “el timing y la secuencia importan” (timing and sequence matter). Las decisiones tempranas crean “path dependencies” – dependencias de trayectoria que son casi imposibles de revertir. La exclusión histórica de la comunicación del C-level ha creado una dependencia de trayectoria que se auto-refuerza con cada crisis mal gestionada.
Kathleen Thelen, en “How Institutions Evolve” (2004), identifica mecanismos de cambio institucional: conversión, capas, deriva y desplazamiento. La comunicación estratégica necesita “conversión“- reinterpretar su rol no como función de soporte sino como función estratégica central.
La teoría de la elección pública y el problema principal-agente
James Buchanan y Gordon Tullock, en “The Calculus of Consent” (1962), aplicaron el análisis económico a la política. En el contexto corporativo, existe un problema principal-agente entre accionistas (principales) y ejecutivos (agentes). Los comunicadores podrían servir como mecanismo de control, asegurando transparencia y accountability, pero su exclusión del C-level elimina este check and balance.
Como señala Albert Hirschman en “Exit, Voice, and Loyalty” (1970), las organizaciones necesitan mecanismos de “voz” para corregir declives en desempeño. Los comunicadores estratégicos son esa voz, pero silenciada por su posición subordinada en la jerarquía.
El realismo político y la comunicación como poder
Hans Morgenthau, en “Politics Among Nations” (1948), argumentó que “el poder político es una relación psicológica entre quienes lo ejercen y aquellos sobre quienes se ejerce”. En la era de la información, esta relación psicológica se construye principalmente a través de la comunicación.
Kenneth Waltz, en “Theory of International Politics” (1979), distinguió entre capacidades y poder. Las empresas pueden tener grandes capacidades (recursos, tecnología, talento) pero sin comunicación estratégica, no pueden convertir esas capacidades en poder – la capacidad de influir en otros actores.
La Hegemonía gramsciana y el consenso manufacturado
Antonio Gramsci, desde su celda, desarrolló el concepto de “hegemonía cultural” – el poder no se mantiene solo por la fuerza sino por el consenso. Los comunicadores estratégicos son los arquitectos de este consenso, pero sin posición en el C-level, no pueden construir hegemonía sino sólo reaccionar a las hegemonías de otros.
Como argumentan Edward Herman y Noam Chomsky en “Manufacturing Consent” (1988), el consenso no surge naturalmente; se manufactura. Las empresas que excluyen la comunicación del C-level, involuntariamente ceden la manufactura de su propio consenso a actores externos, frecuentemente hostiles.
El Construccionismo social y la realidad corporativa
Peter Berger y Thomas Luckmann, en “The Social Construction of Reality” (1966), argumentaron que “la realidad se construye socialmente”. En el contexto corporativo, esto significa que el valor de una empresa, su reputación, incluso su viabilidad, son construcciones sociales mediadas por la comunicación.
Alexander Wendt, en “Social Theory of International Politics” (1999), aplicó el construccionismo a las relaciones internacionales, argumentando que “la anarquía es lo que los estados hacen de ella”. Similarmente, el mercado es lo que las empresas hacen de él – a través de la comunicación estratégica.
Conclusión: El costo de la miopía estratégica
La ciencia política ofrece un diagnóstico devastador: la exclusión de la comunicación estratégica del C-level no es un descuido sino un síntoma de patologías organizacionales profundas – path dependencies históricas, isomorfismo institucional, problemas principal-agente, y una incomprensión fundamental del poder en la era de la información.
Como argumentó Karl Deutsch en “The Nerves of Government” (1963), “el poder es la capacidad de no tener que aprender”. Las empresas que relegan la comunicación han elegido no aprender, y el precio de esta ignorancia voluntaria se mide en crisis evitables, oportunidades perdidas, y narrativas cedidas a otros.
La ironía es brutal: en una era donde, como señaló Manuel Castells, “el poder de los flujos es más importante que los flujos del poder”, las empresas tratan a quienes gestionan esos flujos comunicacionales como ciudadanos de segunda clase corporativa.
El resultado es predecible y costoso. Como advirtió Maquiavelo hace cinco siglos, “todos ven lo que pareces, pocos palpan lo que eres”. Sin comunicadores estratégicos en el C-level, las empresas no controlan ni lo que parecen ni lo que son. Son, en palabras de Shakespeare, “cuentos contados por idiotas, llenos de ruido y furia, que no significan nada”.
La ciencia política ha hablado. La pregunta es: ¿están las empresas dispuestas a escuchar?
Por Augusto Scarella, CEO SCIAT FACERE www.sciatfacere.com
